«10x es más fácil que 2x»: simple no es fácil
Hace cuatro años me senté un domingo por la tarde con una hoja de cálculo abierta y el propósito muy serio de duplicar la facturación. Salieron veintidós ideas. Subir tarifas un quince por ciento. Empaquetar como producto la parte de aprovisionamiento que ya tenía medio hecha. Ir a dos ferias. Meter un plan de soporte gestionado. Contratar a alguien de comercial a media jornada. Escribir en LinkedIn dos veces por semana. Todas razonables. Todas ejecutables. Ninguna estúpida.
Dos años después facturaba prácticamente lo mismo y trabajaba bastantes más horas.
El problema no fue ninguna de las veintidós. El problema fue que fueran veintidós.
Eso, exactamente eso, es lo que cuentan Dan Sullivan y Benjamin Hardy en 10x Is Easier Than 2x, y lo cuentan bien durante unas cuarenta páginas. Las otras doscientas sesenta son otra cosa, y de eso también voy a hablar.
Qué es esto y de dónde sale
10x Is Easier Than 2x: How World-Class Entrepreneurs Achieve More by Doing Less se publicó en Hay House Business en mayo de 2023. Lo firman Dan Sullivan, fundador de Strategic Coach y coach de emprendedores desde hace cinco décadas, y Benjamin Hardy, psicólogo organizacional que es quien pone la prosa, la estructura y los estudios académicos. Es su tercera colaboración: antes habían publicado Who Not How (2020) y The Gap and the Gain (2021). Los tres libros son, en el fondo, el mismo libro visto desde tres ángulos distintos, y no lo digo como insulto sino como descripción del catálogo.
En español lo sacó Valor Editions de España a finales de noviembre de 2025, con traducción de Amelia Cabedo Filizzola, 314 páginas, diecinueve euros, y un subtítulo que ya te avisa del registro: Cómo los emprendedores de primera categoría consiguen más haciendo menos. Ese «de primera categoría» está haciendo ahí un trabajo tremendo. En Goodreads ronda el 4,2 sobre 5 con más de cinco mil valoraciones, que para este género es un notable alto y significa aproximadamente lo mismo que significan todas las notas de este género: que a la gente que compra libros de coaching empresarial le gustan los libros de coaching empresarial.
Lo leí en papel, como casi todo lo que leo desde que me puse pesado con el tema. Y un aviso de honestidad, que en este blog los pongo siempre: no vas a encontrar aquí ni una cita entrecomillada. Leí la edición española, y no me apetece retrotraducir al inglés frases que leí en castellano para hacerlas pasar por el original, ni entrecomillar en español una traducción que no puedo cotejar línea a línea. Todo lo que resumo del libro es paráfrasis mía. Si algo te suena distinto de como lo recuerdas, la culpa es de mi resumen y no de ellos.
La tesis, sin el envoltorio
La idea central cabe en dos párrafos, y te los regalo por si no pasas de aquí.
Cuando te propones duplicar algo, el mapa está lleno de caminos. Puedes subir precios, bajar costes, vender más unidades, vender más caro, meter horas, contratar, automatizar un trozo, quitar una comisión, mejorar la conversión un punto. Todas esas cosas funcionan un poco. Y, sobre todo, ninguna de ellas te obliga a decidir nada, porque duplicar es perfectamente compatible con seguir siendo exactamente quien eres, haciendo exactamente lo que haces, un poco mejor y bastante más cansado. Por eso duplicar agota: te deja el mapa entero abierto y te condena a intentarlo todo a la vez, que es justo lo que hice yo aquel domingo con mi lista de veintidós.
Cuando te propones multiplicar por diez, en cambio, el noventa y cinco por ciento de esos caminos se evapora solo. No existe ninguna manera de facturar diez veces más metiendo diez veces más horas, porque las horas no están. No hay ajuste incremental que te lleve ahí. La aritmética te borra el mapa antes de que eches a andar, y lo que queda son dos o tres rutas, todas ellas exigiendo un cambio de modelo y no un cambio de ritmo.
Ese es el mecanismo, y es real. El número grande no funciona como motivación, funciona como filtro. Es un criterio de descarte disfrazado de objetivo. Los autores lo desarrollan bien: el 10x te obliga a mirar tu cartera, tus clientes y tus semanas y preguntarte qué parte de todo eso sobrevive al salto. La respuesta, dicen, es alrededor del veinte por ciento. El otro ochenta hay que soltarlo.
Y aquí es donde el título del libro me parece, con todo el cariño, una mentira comercial. Multiplicar por diez no es más fácil. Es más simple. No es lo mismo ni de lejos. Simple quiere decir que tiene menos piezas, que hay menos decisiones que tomar, que el árbol de opciones es más corto y se poda solo. Fácil quiere decir que cuesta menos. Y saltar de modelo cuesta muchísimo más que apretar el modelo que ya tienes: cuesta soltar clientes que pagan puntualmente, cuesta un ejercicio entero con los números peores, cuesta explicárselo a tu socio, a tu gestor y, en mi caso, a Ana.
Sullivan vende «más fácil» porque «más simple» no vende libros. Pero lo que describe el libro, cuando lo describe bien, es simplicidad, no facilidad. Y esa confusión no es un matiz semántico de listillo: es exactamente lo que separa un libro peligroso —si te lo tomas al pie de la letra— de un libro útil, si te molestas en traducirlo.
Esto, en mi oficio, tiene otro nombre
Los que llevamos años escribiendo código conocemos esta idea desde mucho antes de que le pusieran portada. Se llama, según el día, factor constante contra clase de complejidad, o micro-optimización contra cambio de arquitectura.
Tienes una consulta que tarda cuatro segundos. Puedes dedicarle tres días: reutilizar conexiones, cachear resultados intermedios, serializar menos, quitar una capa de ORM. Trabajas bien, sudas, y la dejas en dos segundos. Eso es un 2x, y te ha costado tres días de tu vida. O puedes mirarla de verdad veinte minutos, ver que está haciendo un escaneo completo sobre un millón y medio de filas porque falta un índice o porque el patrón de acceso está mal planteado, y dejarla en cuarenta milisegundos. Eso es un 100x, y te ha costado una tarde.
Nadie que haya hecho esto alguna vez cree que el 100x fuera «más difícil». Fue más simple: exigía ver una cosa, no hacer más cosas. Pero cuidado, porque tampoco fue más fácil, y quien haya trabajado en sistemas grandes sabe por qué. La versión honesta de la historia es que ese índice implicaba tocar una tabla de la que dependían nueve procesos, negociar una ventana de mantenimiento con un cliente que no la da nunca, y asumir el riesgo de que la migración saliera mal a las tres de la madrugada. Los tres días de micro-optimización eran cómodos precisamente porque no obligaban a hablar con nadie.
En mi terreno lo he vivido en su versión más literal. Durante bastante tiempo peleé por sacar más llamadas concurrentes de las máquinas: tocar el kernel, ajustar los buffers de red, afinar el manejo de RTP, discutir sobre códecs. Ganancias reales, de un veinte o un treinta por ciento cada vez, y muy trabajadas. Hasta que un día te sientas a leer con calma las negociaciones SDP y descubres que la plataforma está transcodificando en todas y cada una de las llamadas por una decisión de configuración que alguien tomó seis años atrás y que ya no tiene sentido. Arreglas la negociación, el audio pasa a ir directo entre extremos, la CPU se queda en nada y la misma máquina aguanta un orden de magnitud más. Eso es el 10x. Y no fue esfuerzo: fue cambiar una suposición. Los dos años de tuning eran el 2x; la tarde de leer trazas era el 10x.
Conviene decir, además, que la frase no nace en este libro. Lleva más de una década circulando en la cultura de ingeniería de X, la fábrica de moonshots de Alphabet, donde Astro Teller repite desde hace años que suele ser más fácil hacer algo diez veces mejor que un diez por ciento mejor, y con un argumento más limpio que el del libro: cuando persigues el diez por ciento estás obligado a usar las herramientas que ya tienes, y cuando persigues el diez por uno estás obligado a tirarlas. Sullivan y Hardy le montan encima cinco décadas de anécdotas de coaching. El núcleo ya estaba ahí.
Lo caro es soltar el ochenta por ciento
La parte del libro que sí me removió algo, y esto lo digo sin ninguna ironía, es la del 80/20 llevado hasta el final.
No hablo del Pareto de manual, ese que sale en todas las charlas de productividad y que se resuelve priorizando la lista de tareas del martes. Hablo de la versión desagradable: el veinte por ciento de tus clientes, de tus servicios y de tus horas que puede llevarte al siguiente nivel ya está delante de ti, y lo único que te separa de él es el otro ochenta por ciento, que no es ruido ni es error, es tu vida profesional tal y como la has construido. Para crecer de verdad no tienes que añadir nada. Tienes que amputar.
Yo tardé años en hacer una amputación de esas. Mantuve mucho tiempo un cliente que suponía en torno a una quinta parte de lo que facturaba y bastante más de la mitad de las incidencias, de las llamadas fuera de hora y del desgaste. Sabía perfectamente la aritmética. Cualquiera con una hoja de cálculo la sabía. Y aun así lo mantuve, y no por tonto: lo mantuve porque ese veinte por ciento de facturación era dinero real que entraba todos los meses y lo que había al otro lado era una hipótesis. Cuando por fin se cortó, tardé cuatro meses malos en recolocar el hueco y luego todo fue mejor. Eso es literalmente lo que el libro predice. Le doy el punto entero.
Pero aquí está, para mí, el agujero más grande de todo el libro. Sullivan y Hardy tratan la resistencia a soltar el ochenta por ciento como un problema psicológico: es tu zona de confort, es tu identidad, es el miedo. Y es verdad, es todo eso. Solo que además, y sobre todo, es tu hipoteca. Soltar el ochenta por ciento es un acto financieramente privilegiado. Solo puede hacerlo quien tiene colchón para aguantar los meses malos que vienen detrás, o quien tiene una estructura que le sostiene la caída. El libro dedica capítulos enteros al coraje de soltar y prácticamente ni una línea seria a lo que hace posible ese coraje.
Toda la serie que escribí sobre el fuck you money va, en el fondo, de comprar exactamente esa capacidad: vivir por debajo de tus posibilidades no es una virtud moral, es lo que financia el derecho a decir que no. Y la optionality es el nombre técnico de lo que Sullivan describe como valentía. Un tipo que lleva cincuenta años cobrando cuotas de programas de coaching a empresarios ya consolidados puede permitirse tratar esto como un asunto de mentalidad. Para el autónomo que lo está leyendo en el metro, es un asunto de tesorería.
La trampa de estar disponible
Hay un capítulo dedicado al sistema de tiempo de Strategic Coach: los días se clasifican en días de foco, días de colchón —esa parte administrativa y reactiva que no desaparece nunca— y días libres, y la propuesta es tener más de ciento cincuenta días libres al año. Libres de verdad: sin correo, sin teléfono, sin nada.
El diagnóstico me parece impecable. La receta asume que ya tienes la empresa que la receta pretende ayudarte a construir.
Porque el problema del director técnico que lleva veinticinco años en esto no es que no sepa que debería descansar. Es que es el único que sabe por qué la regla de enrutado de 2019 está escrita así. Y ahí funciona una trampa que el libro nombra de pasada y que merecería el capítulo entero: estar disponible es una habilidad, y como toda habilidad, mejora con la práctica. Cada vez que resuelves el incidente a las once de la noche resuelves el incidente y además refuerzas la creencia, propia y ajena, de que ese incidente lo resuelves tú. Te vuelves más rápido, más certero, más imprescindible. Y cada mejora te ata más fuerte. Ser imprescindible es la forma más elegante de estar atrapado, porque tiene todo el aspecto de un éxito.
Ese es el 2x en su forma más pura: mejorar dentro del modelo hasta que el modelo se cierra sobre ti. El 10x no consiste en atender los incidentes diez veces más rápido, consiste en no ser el destinatario del incidente. Y esa frase es fácil de escribir y son tres años de documentación, formación y aguantarse las ganas de intervenir.
De la propuesta de los ciento cincuenta días me quedo con la mitad pequeña y práctica: no con la cifra, que para la mayoría es fantasía, sino con la idea de que el tiempo se defiende con estructura y no con voluntad. En eso hay literatura mucho mejor. La que más me ha servido a mí es el concepto de appetite de Shape Up: no estimas cuánto tarda una cosa, decides cuánto tiempo estás dispuesto a darle y luego recortas el alcance hasta que quepa. Es el mismo mecanismo que el 10x —una restricción dura que te obliga a tirar cosas— pero aplicado a seis semanas en vez de a tu vida entera, y con instrucciones de montaje. Sobre el fondo del asunto ya escribí lo que pienso cuando hablé de tiempo contra dinero.
«Who Not How», o la parte que el libro se salta
El otro pilar es el de su libro anterior, que reaparece aquí: en vez de preguntarte «¿cómo hago esto?», pregúntate «¿quién puede hacerlo?». Como reencuadre es bueno y cuesta cero probarlo. Mi cabeza, por defecto, va siempre al cómo, porque para eso me he pasado la vida resolviendo cosas, y cambiar la pregunta cambia de verdad la respuesta. Ese punto se lo compro.
Lo que el libro convierte en varita mágica es la parte de después, que es donde está todo el trabajo.
He contratado gente. Sé cómo va. El quién no aparece porque tú hagas la pregunta correcta. Publicas, hablas con cinco, cuatro no encajan, el quinto sí y cuesta un dinero que ese mes no te sobra. Y entonces empieza lo bueno: durante seis meses trabajas más que antes, porque haces tu trabajo y además formas, revisas, corriges y explicas por decimoquinta vez por qué en este cliente no se toca eso sin avisar. Delegar es una inversión con curva en J, y en este libro nadie dibuja la J. Se pasa directamente del planteamiento del problema al emprendedor liberado tomando decisiones estratégicas con la mente despejada.
Hay además cosas que no se delegan, o no se delegan todavía. El criterio, por ejemplo. Un quién puede ejecutar el procedimiento; el quién que sabe cuándo el procedimiento no aplica tarda años en fabricarse, y se fabrica dejándole equivocarse delante de ti, que es caro y da vértigo.
Y luego está la objeción incómoda, que aparece en unas cuantas reseñas duras del libro: que todo esto se lee como «busca a alguien que te haga barato el ochenta por ciento que a ti te aburre». La defensa de Sullivan es mejor de lo que sus críticos conceden, y es esta: tu ochenta por ciento puede ser el veinte por ciento de otra persona, aquello en lo que esa persona es brillante y disfruta. En el mejor de los casos es cierto, lo he visto funcionar y es una de las cosas más satisfactorias de dirigir un equipo. Pero el libro lo enuncia como ley universal cuando es una coincidencia feliz que exige dos cosas que él no menciona: pagar bien y preocuparte de verdad por si eso que le encargas es su veinte por ciento o simplemente tu marrón. El tono da por hecho que el quién está siempre disponible, siempre motivado y siempre asequible, lo cual describe un mercado laboral que en mi sector no existe desde hace por lo menos diez años.
Lo que sí me llevo puesto
Voy a defender una idea del libro sin reservas, y tiene su gracia que sea la única que no es de este libro.
Es la del hueco y la ganancia, que da título a la obra anterior de los mismos autores y que aquí reaparece porque sostiene todo lo demás. La formulación es simple: todos tenemos un ideal en la cabeza, y ese ideal se mueve siempre hacia delante, de modo que si mides tus resultados contra el ideal estás permanentemente en el hueco, permanentemente perdiendo, por bien que te vaya. La alternativa es medir hacia atrás, contra el sitio donde estabas, que es lo único que existe de verdad. El ideal sirve para orientarte, no para puntuarte.
Esto, con veinticinco años de oficio a la espalda, no es un truco de motivación: es higiene mental. Yo miro el código que escribo hoy y lo comparo con el código que debería estar escribiendo, y siempre me quedo corto, siempre hay una abstracción más limpia, un test que falta, una decisión que en dos años me va a dar la razón o un disgusto. Medido así, llevo veinticinco años suspendiendo. Pero si lo comparo con el PHP que yo escribía en 2003, con variables globales por todas partes y una consulta a MySQL incrustada en mitad de una tabla HTML, la ganancia es descomunal. El mismo código, dos veredictos opuestos, y la diferencia entera está en contra de qué lo mido.
Que la idea más valiosa de un libro venga de otro libro del mismo autor dice bastante del libro. Pero la idea es buena y aquí está bien traída.
Dónde está el humo
Y ahora la factura, porque este blog no es una nota de prensa.
Primero, sesgo de supervivencia a escala industrial. Toda la evidencia del libro son clientes de Strategic Coach. Es decir: gente que pudo pagar decenas de miles de dólares al año por un programa de coaching, que se quedó en él, a la que le fue bien, y cuya historia cuenta el coach que se la cobró. La selección actúa tres veces seguidas, y lo que queda al final no es evidencia, es una página de testimonios con ISBN. No hay en todo el libro un solo capítulo sobre el emprendedor que apostó por el 10x, soltó el ochenta por ciento y acabó cerrando. Los hay a miles. Ninguno de ellos renovó el programa.
Segundo, el libro es un embudo. El producto de verdad no son los diecinueve euros, es el programa. Esto no es un escándalo, es un modelo de negocio legítimo y bastante bien ejecutado, pero conviene leer sabiéndolo, porque explica la queja más repetida de todas las reseñas serias: que es un libro del por qué y no del cómo. Cuando llega el momento de contarte cómo se identifica en concreto tu veinte por ciento, cómo se contrata, cómo se estructura la empresa que se gestiona sola, el detalle se adelgaza. El detalle está detrás del muro de pago.
Tercero, hay un agujero lógico que me chirría cada vez que aparece, y aparece varias veces: la afirmación de que los objetivos imposibles son más prácticos que los posibles porque te obligan a salir de lo que ya sabes. Concedo el mecanismo entero, que es la mitad buena de este post. Pero de ahí no se sigue lo práctico. Un objetivo puede ser clarificador y ruinoso a la vez, y de hecho es la combinación más habitual. Confundir «esto me simplifica las decisiones» con «esto es más práctico» es justo el deslizamiento que convierte una idea en un eslogan.
Cuarto, es repetitivo. Un libro dedicado a soltar el ochenta por ciento podría haber soltado tranquilamente el sesenta por ciento de sí mismo. Hay capítulos que son resúmenes de las otras obras de los autores y hay ideas que vuelven tres y cuatro veces con distinta ropa. Es la queja que más se repite en las reseñas negativas, y es justa.
Y quinto, la palabra «10x» viene cargada. Es el vocabulario de una década muy concreta: dinero barato, capital riesgo, crecimiento a cualquier precio, plataformas cuyo 10x consistió menos en producir diez veces más valor que en colocarse en medio de un mercado y cobrar peaje. De eso escribí bastante en la serie sobre tecnofeudalismo. No invalida el mecanismo del libro, que es anterior y más limpio, pero sí debería ponerte en guardia: buena parte del 10x que se celebra en Silicon Valley no fue un salto de productividad, fue un salto de posición.
Y por si esto suena a cinismo profesional, aclaro que no lo es: en este blog he defendido un cuento infantil autopublicado sobre creer en uno mismo porque me pareció que tenía una buena metáfora dentro. No tengo nada contra el desarrollo personal. Tengo algo contra el desarrollo personal que te vende una certeza que sus propios datos no soportan.
El 10x aplicado a lo que yo quiero
Queda lo que a mí me ha servido de verdad, que no es nada de lo que el libro pretende venderme.
El libro da por sentado que quieres una empresa diez veces más grande. Yo, a mis años, no la quiero. Lo que quiero es depender de menos cosas: menos clientes que puedan hundirme el mes, menos sistemas de los que sea el único depositario, menos noches en las que el teléfono importa. Y lo interesante es que el mecanismo sobrevive al cambio de objetivo, que es la mejor prueba de que el mecanismo es real y el envoltorio es prescindible.
Si me pregunto cómo tener un veinte por ciento más de tiempo libre, me salen veinte respuestas pequeñas, todas compatibles con que nada cambie: levantarme antes, agrupar reuniones, contestar el correo dos veces al día. Si me pregunto cómo tener un mes entero sin nada urgente, me salen dos, ambas estructurales y ambas incómodas: o dejo de ser el único que sabe cómo funciona un sistema, o dejo de tener clientes cuyos sistemas se caen a las tres de la madrugada. Ahí está el filtro trabajando, y ese ejercicio no cuesta diecinueve euros. Cuesta media hora y la disposición a que no te guste la respuesta.
Ese es el 10x que me interesa, y resulta que es la misma conversación que llevo teniendo conmigo mismo desde hace años en otra serie de este blog. No multiplicar por diez lo que entra. Dividir por diez de lo que dependo.
Veredicto
Si nunca has pensado en los objetivos como filtros en vez de como metas, léelo. De verdad. Te va a cambiar la forma de planificar y se lee en tres tardes. Toma notas en las primeras ochenta páginas y hojea el resto sin remordimientos, que es exactamente lo que el propio libro te recomendaría hacer con el ochenta por ciento de cualquier cosa.
Si ya has leído Essentialism de Greg McKeown, a Tim Ferriss o cualquier otra cosa medianamente seria sobre el foco, o si simplemente llevas veinte años en un oficio y ya sabes por experiencia propia que lo determinante es lo que decides no hacer, vas a encontrar poco nuevo. Y si eres asalariado sin ninguna capacidad de decisión sobre tu cartera de proyectos, el libro te va a hablar durante trescientas páginas de una vida que no tienes: el mecanismo te sigue sirviendo, las recetas no.
La hoja de cálculo con las veintidós ideas sigue en una carpeta del NAS. No la he borrado, en parte por documentación y en parte por vergüenza. Pero hace tiempo que trabajo solo en la línea catorce, que era la más incómoda de las veintidós y la única que exigía dejar de hacer cosas en lugar de añadirlas. Va más despacio de lo que me gustaría. Es, con diferencia, la que más lejos me ha llevado.
Y no ha sido más fácil. Ha sido más simple, que es lo único que Sullivan y Hardy tendrían que haber prometido.